财联社11月30日讯（记者 黄靖斯）打造人才驱动和数字化赋能的敏捷组织，中金财富在组织变革、技术架构和人才发展体系三个层面的尝试一直处于进行时。在近日举办的“资本市场人力资源30论坛”2022年会暨金融行业数字化人才发展论坛上，中金财富信息技术总经理谢碧松带来了中金财富最新的探索与实践分享。

随着买方投顾业务转型，系统建设也被提出新的能力要求，以往呈多套、割裂的系统建设形态难以为继。谢碧松介绍了中金财富在技术架构升级方面的解决方案，如落地中台化财富管理架构，以用户体验为导向建设系统，建设投研顾销一体化平台支撑买方投顾业务转型。

文化塑造与组织架构调整相伴而行，如何促进来自不同文化背景的人才融合，从而形成有“战斗力”的团队也是中金财富不断攻克的难题。在此过程中，中金财富以“行会”为抓手带动各序列专业能力成长，推广普及敏捷文化，建立健全数字化人才培养体系，并打造金融科技激励机制。

对于未来数字化转型方向，谢碧松也分享了中金财富的几点思考。中金财富数字化转型聚焦“客户增长”及“投顾产能提升”，助力业务跨越式增长。具体到业务增长目标上，则包括买方投顾业务规模、市场份额以及资产规模的提升；全敏捷数字化的转型目标，则包括客户端的跨越式客户增长及APP月活的增长，投顾端的产能大幅提升。

全敏捷组织变革推动业技融合

从产品到配置，再到以买方投顾为核心的财富管理3.0时代，为主动适应财富管理转型发展的新形势，中金财富在此过程中不断改革创新，取得了全敏捷组织打造、数字化转型、营业部模式升级、信息技术迭代等一系列创新突破。

作为券商财富管理先行者，2021年8月，中金财富证券进行了组织架构的全敏捷转型，组建三部落两中心，全面释放敏捷化组织新动能。以往条块分割的职能组织，彻底转型为跨职能、全功能的敏捷团队，过往的金字塔形组织架构也切换成更扁平的组织架构。

何为敏捷团队？即纵向以价值交付、快速响应业务需求为导向，横向以能力提升为导向的组织架构。“产品经理、开发、测试、数据等不同的职能都和业务团队有机融合，组成一个敏捷团队，共担同一个目标。原有的业务部门领导通过竞聘上岗成为团队长，高管则担任部落长。”谢碧松介绍称。

如何推进敏捷组织扁平化管理？谢碧松认为首先要明确的是，敏捷团队应以业务目标为导向，特点一是跨职能联合团队能紧密合作，根据市场机遇和客户需求实现共同目标，也能够快速打散重组；特点二是领导层扮演支持赋能角色，而非发号施令，能帮助团队实现各自使命。

落地三大抓手，推进业务、科技及跨部落协同

当业务和技术团队融合后，如何提升协同效能促使团队有效运转，以满足业务需求是下一阶段需要解决的问题。由此，中金财富落地了“PMO(project management office)办公室+技术架构委员会+DevOps ”的三大抓手，打通技术推进业务、科技及跨部落协同。

抓手一是成立了数字化转型的PMO办公室。以此统筹数字化转型战略的目标落地，提升跨团队的协作水平，以及推进重点战略性方向部署的落地工作。

抓手二是成立技术架构工作小组。在各敏捷团队快速响应业务需求的同时守护架构的统一，避免重复建设，保障架构有序演进。在谢碧松来看，这个工作小组的好处还体现在，“站在公司的角度统筹每个敏捷团队系统和项目建设的架构设计，以及督促其实施落地。”

抓手三是建设产研运一体化平台。解放研发、运维生产力，其中的分工是，开发团队则专注于业务应用的开发和迭代，业务团队则专注业务的运营和创新。此外，谢碧松还介绍了PaaS平台的建设，拉通和沉淀技术架构实践，支撑应用快速上云。

如何保障上述举措或战略的贯彻执行，以及促使业务与科技共同承担目标？全员OKR是中金财富解锁的解决方案。OKR作为敏捷组织背后的神经系统，与传统的KPI激励机制相比更灵活，并且能有效激发组织的主观能动性。OKR的逐级分解是推行过程中的重要一环。

纵向看，即将上一级的KR（关键成果）转化为下一级的O（目标）。举例而言，集团的数字化OKR由执委会层面分解承接，再进一步下沉至部落的数字化OKR、敏捷团队的数字化OKR以及个人的数字化OKR。横向则主要按时间维度划分，即年度、季度、月度等。

以用户体验为导向推动技术架构升级

为了让系统能力跟上战略调整的步伐，中金财富进行了技术架构的升级，主要通过落地中台化财富管理平台架构、以用户体验为导向建设系统、建设投研顾销一体化平台支撑卖方投顾业务战略转型这三大举措落地。

在促进中台化架构打造这个举措上，中金财富以“四化”为指引。一是业务场景前台化，主要围绕以客户端（中金财富APP）和投顾端（投顾 E-space）为主的平台系统展开；二是服务能力中台化，着力于通过系统整合打造业务中台、数据中台、技术中台和DevOps中台；三是技术平台标准化，包括集中交易系统、产品OTC柜台、基础数据服务、清算系统等；四是基础设施云化，如TEC云平台、网络、数据库和服务器等。

在以用户体验为导向建设系统的愿景下，中金财富的第二个举措是以“两端·一基·三赋能”为目标牵引，在敏捷加创新的引擎驱动下，结合财富管理业务领域及经营管理数字化痛点，在今年着重落地了五大场景的数字化应用。

所谓“两端”，即客户端中金财富APP和投顾端 E-space 。APP聚焦技术框架升级与核心客户旅程体验提升，以MAU为北极星指标持续迭代优化；投顾端平台专注架构内化升级，结合买方投顾四步法理念，打造集组合管理、线索处理及日程待办为一体的智能工作台，同时打造中金财富投顾版的内容社区，实现知识共享，不断提升投顾NPS值及投顾产能。“一基”主要包括数字化用户运营体系、数据服务与数据门户及数据平台基础能力建设等；“三赋能”则是落地综合账户、实现客户分账管理，实现7*24产品交易服务以及构建统一客户资产视图。

第三个举措则聚焦在打造支撑产品配置能力的RITAS投研顾销一体化平台。具体而言，打造集研究、投资、销售、分析、解决方案于一体的财富管理数字化平台，将内部投、研、顾、销 工作经验沉淀为数字资产并有效输出，为客户提供“中国50”“微50”“FOF产品”“公募50”等一站式产品配置解决方案，赋能业务创新。

为人员融合及能力提升配套专属激励机制

为配合全敏捷组织架构的有效运行，中金财富建立一种采用社会化管理的虚拟行会组织来拉通各个专业岗位序列，解决部落制组织架构划分后，不同职能岗位专业能力发展、经验交流的问题，并鼓励在不同观点碰撞过程中促进专业领域技术能力演进。

谢碧松介绍称，中金财富建立了敏捷教练行会、质量行会、前端行会等行会，不同于以快速响应对应业务领域需求的交付导向型敏捷团队组织，行会定位为跨部落的横向虚拟、学习型、兴趣型社群，侧重于“养兵” ，采用社会化组织管理方式，打造工程师文化。

转组织之外，转文化、转意识也是敏捷转型必不可缺的一环。对中金财富而言，敏捷文化的塑造涵盖了多个层面，主要通过活动运营和内容运营来打造，“我们也针对领导力、产品、技术、变革、团队和流程等多个主题展开了系列活动，结合宣导视频、敏捷学堂、阶段性实践总结经验分享，甚至聘请外部的敏捷教练打造敏捷文化周、敏捷主题月等活动来共同塑造敏捷文化。

谢碧松认为打造数字化人才培养体系，重点在于提升关键角色能力。中金财富建立了专属于金融科技人才的培养体系，除了常规的新人培训、专业培训和管理培训外，也注重DevOps专家、敏捷教练、数字产品经理培养。比如组织数字产品人才线下工作坊，提升产品管理人才的胜任力，助力数字产品 的成功落地。

数字化人才激励机制方面，中金财富的做法是通过季度金融科技之星评选及软件知识产权申报 ，给予金融科技人才以精神荣誉的激励，这当中较为独特的是鼓励员工申请软件知识产权，以保护公司智力资产。谢碧松认为，相比于实质性的奖励，这种模式重在营造积极向上、争相创新的团队氛围。