财联社6月29日讯（记者 吴昊）数字化转型一定意义上，是促进投资银行高质量发展，推动经营变革、业务创新的必由之路。

与高盛、摩根士丹利等海外成熟案例比起来，我国证券行业的数字化转型仍有差距，但也正呈现不可忽视的高速成长。据不完全统计，22家已披露2021年信息技术投入情况的上市券商，合计投入总额达142亿元，其中头部券商IT投入超过行业平均水平，三年间年均增长率接近40%。

“这组数据不但体现出券商在IT投入上比重加大、速率加快，也更反映出证券行业已充分认识到数字化转型的重要性，并把它当成促进自身业务变革和业务创新的重要抓手。”中金公司首席信息官程龙，在日前由腾讯云与财联社共同举办的《云时代下证券行业数字化实践峰会》上表示。

如何探索出券商数字化转型中的特色路径？如何击破数字化转型过程中的痛点和困境？作为在数字化转型路上更早出发的践行者，中金公司又有哪些经验与体会？

在当日的主题演讲中，程龙就上述问题做了细致探讨。财联社记者根据当日演讲内容进行梳理，并摘录部分金句以飨读者：

1、数字化转型不只是科技的工作，还需要业务和意识的双轮驱动。也就是数字化需要回归到业务中去，为客户、业务创造价值，而不是多建、少建一个系统。

2、转文化，是数字化过程中较有挑战的环节，也就是建设数字文化、变革文化、创新文化。通过敏捷开发与创新文化的转变，在完成科技自身数字化的基础上为业务赋能。

3、数字化转型需要顶层设计，并通过顶层设计来绘制整个公司的数字化转型蓝图。

4、过去很多公司在做数字化转型的时候，往往最后变成IT的工作。但实际上，这个过程需要IT和业务紧密融合——业务要把核心技术转化成自己的竞争力之一，技术要更加向前一步，更贴近业务。

5、通过OKR文化，建立目标相互之间的对齐和映射，无论业务还是技术可更好地实现共同目标，从而使得队伍融合更加紧密，文化相互之间的赋能更加有力。

数字化转型是变革创新的必然选择

程龙在当日演讲中表示，在行业数字化发展的过程中，如果用放大镜来看，会发现针对美国证券行业信息化发展历程有很多有趣的影响和经验可供借鉴。

例如当前行业普遍关心的问题之一，就是国内证券业的IT投入与海外尤其是摩根士丹利、高盛等有着非常大的差距。有数据统计， 摩根士丹利、高盛的IT人员超过9000人，甚至远超大家耳熟能详的技术公司，IT人员比例超过30%。

“但我们回过头来看，在七八十年代，甚至美国资本市场信息技术刚刚开始的时候也是这样，很多系统也是采取外包的方式。后续自营部门才慢慢开始出现IT的自有队伍，其他部门随着IT队伍的出现，产生了信息孤岛、数据孤岛的情况，又进一步推动了队伍合并，激发更好的业务能力。” 程龙认为。

在程龙看来，去观察这些国际案例是如何由无到有、由有到精，如何借助IT这一核心竞争力加强业务融合，如何打造IT模式、IT组织及其对应的决策、责任、生态建设等，对当前国内证券行业的信息技术发展具有启发。

程龙谈到，在行业趋势、业务发展、技术进步、市场竞争等因素的共同驱动下，数字化转型已成为促进投资银行经营变革、业务创新的必然选择。

一方面，中国资本市场业务广度和深度不断发展，需要强大的数字化能力来支撑业务的发展；另一方面，作为信息密集型行业，信息技术的应用本身就是竞争的要素之一，近些年数字技术的进步也促进了业务的发展。

立足五个转变，打破转型困难与挑战

随着证券业对数字化转型重视度的提升，转型过程中也面临着来自多方面的挑战和难点。

程龙谈到，其一是技术架构方面，呈现烟囱林立，技术体系不统一，系统各自为政，功能重复；其二是数据应用方面，业务数据孤岛化，数据搬家难，数据质量低，价值创造难等；其三是客户体验方面，缺少实时业务感知，客户、用户的数字化联接不足；其四是需求响应方面，存在交付链条长，各自独立读写，交付方式效率难以保证；其五是资源投入方面，人才投入有限，依赖个人能力，难以形成沉淀，自主掌控力弱；其六是科技创新方面，易陷入创新技术应用不足，缺乏差异化竞争力，生态建设不足的困境。

针对这些转型和挑战，程龙认为，破局需要立足五个转变。

首先是转意识，“数字化转型不只是科技的工作，还需要业务和意识的双轮驱动。也就是数字化需要回归到业务中去，为客户、业务创造价值，而不是多建、少建一个系统。”同时，还应强调自主与合作并重，即核心能力内化，非核心能力通过合作补齐短板，构建互利共赢的生态体系。

其次是转组织，“要想改变过去业务和技术两张皮的问题，就需要业务和技术共建一体化的团队，通过高度融合来赋能业务的发展。”程龙表示，在信息技术部也要建立平台化的团队，通过构建统一的数字化支撑平台，赋能业务系统的建设，避免更多的数据孤岛、系统孤岛的出现。

第三是转文化，也就是建设数字文化、变革文化、创新文化。通过敏捷开发与创新文化的转变，在完成科技自身数字化的基础上为业务赋能。程龙也坦言，这是数字化过程中较有挑战的环节。

第四是转架构，即从“封闭”的IT架构转为云化、服务化的开放架构，构建公共服务平台，通过“平台+应用”实现快速响应变化。在这个过程中，要充分利用原有IT资产，通过成熟的云计算技术实现新老系统无缝衔接、“立而不破”。

第五是转方法，即全敏捷的开发转型。通过透明研发过程，高效研发协作，以及立足全员目标一致、透明的OKR敏捷方法，推进组织敏捷转型，打造金融科技生态。

中金公司如何绘制数字化转型框架

程龙在当日演讲中，还着重介绍了中金公司在数字化转型中的实践经验。

中金公司从2021年开始数字化转型，愿景是“成为最具有互联网基因的国际一流投行”。着眼于五大目标：实现业务的线上化、自动化；落实客户为中心、数据驱动、智能化的商业模式；建立世界一流的科技平台和团队，赋能业务与引领创新；构建开放化前沿金融科技生态；打造敏捷组织，实现全公司的敏捷化。

程龙表示，数字化转型需要顶层设计，通过顶层设计来绘制整个公司的数字化转型蓝图。中金公司所提倡的“数智化转型六化”包括客户服务数字化、投资交易数字化、运营数字化、风险管理数字化、经营管理数字化、员工协同数字化。

“我们围绕‘双基六柱’的核心价值链和战略协同保障，将大家凝成一个共同体，共同围绕‘六化’实现转型。”

在底层的数字能力沉淀方面，着力于打造立体化的数字技术平台，包括基础设施的云平台、研发平台、数据湖平台、运营平台、AI平台、安全平台等。“通过数字化转型的统一蓝图来做好顶层设计。”程龙表示。

另外，在技术层面，也配合构建统一的技术架构蓝图。据介绍，中金公司围绕两大核心客群，搭建企业与机构服务平台和零售客户服务平台。目的是以客户为中心，实现灵活可变、高效迭代、快速响应。

“统一的蓝图需要数字化运营，通过统一的管理驾驶舱，统一的分析平台，实现全公司数字化转型的‘一张蓝图看到底’。”程龙表示。

让敏捷组织成为数字化转型的“生命体”

在程龙看来，组织的敏捷转型不仅仅意味着组织呈现的形式改变了，更重要的是，它能将过去层级化的组织框架转变成扁平化、灵活的组织架构，从而真正做到以客户为中心，紧紧围绕客户需求来快速响应。

2021年，中金公司在行业内领先推动敏捷组织转型，也受到了行业的广泛关注。程龙表示，事实上，在中金公司的转型过程中，不光涉及到部落制改革，在机构业务方面也按照扁平化、灵活的组织形式予以优化。

透过组织形态的变化，更深层的落脚点在于组织文化的变革，也正是程龙在前述提到的“最有挑战的环节”。

“过去很多公司在做数字化转型的时候，往往最后变成IT的工作。但实际上，这个过程需要IT和业务紧密融合——业务要把核心技术转化成自己的竞争力之一，技术要更加向前一步，更贴近业务。”程龙强调。

在中金公司的实践中，“打造不断进化的学习型组织”成为核心。据程龙介绍，公司每年公司都会组织几百场内部分享学习活动，其核心就是让员工和组织能够不断学习、不断进化。同时，通过行业内打造的规模最大的“黑客马拉松”，让创新的想法、方案、热情有机会碰撞和激发。

另外，程龙也提到，在中金公司内部已广泛实践和形成OKR文化，“建立目标相互之间的对齐和影射，无论业务还是技术都可更好地实现共同目标，从而使得队伍融合更加紧密，文化相互之间的赋能更加有力。”程龙表示。

在中金公司数字化转型推动的过程中，程龙认为，更多活力、创造力也在不断涌现。公司各前中后台全面行动起来，“标杆敏捷小组”不断诞生，在实现业务价值和敏捷能力建设等方面开始取得积极成效。